EROL AZAKLI
Yönetim & Strateji Danışmanı"REKABETİN SİLAHI STRATEJİDİR !"
Adına ister savaş, isterse strateji oyunu deyin fark etmez, rekabeti en iyi kurgulayan ve yönetenlerden birinin Ülker olduğunu teslim etmek lazım. Çünkü,rekabetin sadece sahnesine değil,arkasındaki süreçlerine de bakınca, REKABET STRATEJİSİ OLUŞTURMA,REKABET POZİSYONU ALMA,FARKLI CEPHELERDE REKABET YÖNETME gibi rekabete dair tüm konularda, REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ VE AVANTAJI sağlayan hamleler gözlemlemek mümkün.
Bulunduğu ya da yeni girdiği pazarlarda rekabetin boyutuna göre farklı rekabet stratejileri geliştirip farklı pozisyonlar alması dikkat çekici. Bir yanda önceden var olduğu kategorilerde sürekli yenilik ve farklılaşma ile öncü konumunu korurken ,diğer yanda yeni girdiği kategorilerde REKABET DENGELERİNİ DEĞİŞTİRMİŞ,HATTA YENİDEN DİZAYN ETMİŞ görünüyor.Örneklemek gerekirse;
Önceden var,hatta varlık nedeni olan Ülker markalı bisküvi ve çikolata grubu ürünlerdeki rekabetçi yeniliklerini sanırım saymaya gerek yok. Ama bu ürün grubunda, çok stratejik ve rekabetçi bir adım var ki,bu adım; 1999 da Karaman ilindeki bisküvi,çikolata vb üreticisi Karsa bisküvi fabrikasının satın alınması ve HALK markasının ilk adımlarının atılmasıdır.(Adı Biskot Gıda olarak değiştirilen bu şirketin sonraki yıllardaki gelişimi İSO-500 listelerinden görülebilir). Sektördekiler hatırlar; o dönemde Karaman'da yanılmıyorsam 14 tane bisküvi,çikolata fabrikası vardı ve hemen hepsi de Ülker'in pastasına saldırıyordu."Tavuğu kümesinde boğma" diye tanımlanabilecek bir strateji ile ,bu fabrikalardan biri olan Karsa'nın çoğunluğunu alarak bu firmaları yerinde baskılamış,onları düşük fiyattan konumlandırdığı HALK markası ile savaştırarak,Ülker markasının paçasından asılmalarını engellemiştir. Bu vesile ile yaratılan HALK markasının, sonraki yıllarda Ülker'in girdiği diğer bir çok ürün grubu ile çeşitlendirilerek genişletilmesi özellikle alt rakiplere karşı rekabetçi konumlanma örneklerindendir.
Milenyumdan önce girdiği diğer kategorilerden, İÇİM markalı süt ürünlerinde en büyük iki firmadan biri olması yanında bildiğim kadarı ile en büyük çiğ süt alımcısı,BİZİM markalı bitkisel yağlarda da sonradan yapılan satın almalarla birlikte en büyük üretim ölçeğine sahip bitkisel yağ aktörü olması rekabet dengelerini değiştiren örneklerden sayılabilir.
Milenyumdan sonra girdiği yeni kategorilere bakıldığında ise, rekabeti "Ülker den önce ve Ülker den sonra" diye tanımlamak mümkün.Çünkü,Gazlı İçecek,Dondurma,Hazır Kahve, Hazır Çorba,Bebek Maması,Kahvaltılık Gevrekler,Baharat vb gibi yeni girdiği tüm kategorilerde Ülker'in girişi ile birlikte rekabet dengeleri yeniden dizayn olmuştur. Büyük oyunculardan biri olmak üzere iddialı girdiği bu pazarlarda, muhtemelen baştan hedeflediği yer ve sırayı elde ettiği söylenebilir.Gazlı içecek istisna olsa da(ki bence o da baştan hedeflenen yerdedir),diğerlerinde en büyük iki oyuncudan biri konumundadır. Doğrudan veya dolaylı şekilde ,kiminin pastasını bölerek veya küçülterek,kiminin sektör sıralamasını değişerek rakiplerinin hayatının yönünü değiştirmiştir.Bu rekabetleri, ürün ve raf detayına indirgemeye kalksak ,saymakla bitmeyecek kadar hikaye çıkar.
Ayrıca,Ülker'in rekabet stratejilerini sadece satış penceresinden değerlendirmek bence eksik olur.Rekabet gücünü nasıl oluşturduğunu ve yönettiğini daha iyi anlamak için,işin görünen yüzüne değil,arka plandaki tedarik,üretim,dağıtım,perakende süreçleri yönetimine ve ölçek anlayışına bakmak gerekir.Bakılınca görülecektir ki;
KONTROL ALANI PRENSİBİ İLE TÜM TİCARİ KATMANLARI KUŞATMIŞTIR.
Çünkü,yaptığı stratejik hamleler ve yarattığı iş hacmi ile rekabeti,tedarikten üretime,dağıtımdan perakendeye kadar, tüm ticari katmanlarda etki ve kontrol alanını genişleterek,rekabet üstünlüğü ve avantajını tüm süreçlerine yaymıştır.
TEDARİK YAKASINDA;sektörünün en büyük hammadde ve ambalaj malzemesi alıcısı olduğunu ve bu güçlü pozisyonun yarattığı pazarlık gücü avantajını tahmin etmek güç değil.Sektörde faaliyet gösteren binlerce hammadde ve ambalaj üreticisi açısından bakıldığında, Ülker in vereceği her hangi bir kararın hayatlarının yönünü nasıl değiştireceğini tahmin etmek de aynı şekilde.Büyük ölçekli işlerle uğraşması,dolayısı ile büyük ölçekli satın alma yapması nedeni ile tedarikçilerin geleceği hakkında belirleyici güce sahiptir. En büyük hammadde ihtiyaçlarından nişasta bazlı şekeri ,çoğu ambalaj ihtiyaçlarını kendi grup şirketlerinden karşılamasına rağmen bu böyledir.Ayrıca,ana ihtiyaçlarını kendi grup şirketlerinden karşılayabiliyor olması da zaten başlı başına rekabet avantajıdır.Bu pozisyon avantajları ile,hem hammadde ve ambalaj kaynaklarını ,hem de maliyetleri kontrol etmenin,karlılık ve rekabete etkilerini tahmin etmek zor olmasa gerek.
ÜRETİM YAKASINDA; gıda sektöründeki en fazla fabrika ve makine parkına sahip olması yanında, sektördeki en yüksek kapasite kullanım oranına sahip olduğu tahmini yapılabilir.Hem,ölçeği büyük pazarları seçmiş ve büyük dilimler almış olması,hem de sahip olduğu dağıtım ve perakende satış zeminleri sayesinde istediği üretim bandının kaderine yön verebilme avantajı olduğu söylenebilir.Bu avantajın fabrikaların sabit gider oranlarını düşürerek hem karlılık ,hem de rekabet üstünlüğü sağlayacağı da aşikar.Ayrıca,kendi fabrikaları dışında,istediği yer ve koşullarda üretim yaptırabilme,hatta istediği firmayı kalkındırabilme imkanına sahip olması da işin başka bir avantaj boyutudur.
DAĞITIM YAKASINDA;Ülker'in, özellikle bisküvi ve çikolata grubunda, ülke genelinde en çok perakende noktaya erişebilen dağıtım gücüne ve kurumsal hafızaya sahip olduğu hemen herkesin bildiği bir şeydir.Sonradan girilen ürünlerle birlikte,daha da genişleyen ve farklılaşan bu dağıtım ağı sayesinde ,yeni dağıtım şirketleri ve distribütörlükler kurması,tek başına distribütörlük kaldırmayan ürünleri, hedef kanal ve kategori uyumu olan diğer portföylere ekleme esnekliği başkalarında olmayan rekabet opsiyonlarıdır. Muhtemelen,sadece gıda değil,tüm hızlı tüketim sektör sahasında,en çok dağıtım şirketi, personeli ve müşterisi olan gruptur.
Ayrıca,bilindik perakende dağıtım ve satış kanalları dışında,her geçen gün hızla büyüyen EV DIŞI TÜKETİM KANALLARI(cafe,restaurant,fabrika vb)na yönelik ayrı bir dağıtım şirketi ve bayilik ağının bulunması da başka bir kanal kuşatması ve rekabet avantajıdır.
PERAKENDE SATIŞ YAKASINDA; tüketici talepleri bir yana,eriştiği ölçek ,yarattığı etkinlik sayesinde herhangi bir gıda perakendecisinin Ülker grubu ile çalışmama lüksü pek yok gibidir.Çünkü,bildiğim kadarı ile, Ülker grubunun bazı organize perakende zincirlerinin toplam cirosu içerisinde %10 dan %20 ye kadar değişen oranlarda payı vardır.Bu onu vazgeçilemez boyuta getirdiği gibi,minimum tavizle maksimum ticaret avantajı sağlayan,rakiplerden daha çok yaptırım gücü olan bir pozisyondur.
Ayrıca,ağırlıklı tüketimi küçük satış noktalarında olan atıştırmalık ürünler(bisküvi,çikolata,şeker vb) grubunda sıkışıp kalmadan,daha çok büyük marketlerde satılan yeni ürünlere girerek bu noktaya gelmesi stratejik açıdan dikkate değerdir.Çünkü,bu aynı zamanda,geleneksel perakendenin azalması,organize perakendenin büyümesine paralel "stratejik pozisyon güçlendirme" hamlesidir.
Bir yanda fabrika,marka,organizasyon vb yatırımları yaparken,diğer yanda başta Avrupa olmak üzere gelişen ekonomilerde yaşandığı gibi,büyüyen organize zincir marketlerin olası konsolidasyonu ve geleceğinin başkalarının keyfiyetine kalma riskine karşı önlemlerini de almıştır..Açmak gerekirse;Avrupa birliği ülkelerinin çoğunun perakende yapısı yakın tarihe kadar bizim gibi iken,şimdi ilk üç perakendecinin ülkenin toplam perakende cirosundan aldığı pay ortalaması %55 ler seviyesindedir.Bu oranın %80 hatta %95 olduğu ülkeler bile vardır. Olası böyle bir durumda, üreticinin kaderinin bir kaç tane perakendeci veya satın almacının keyfiyetine kalacağını,olası böyle bir riskin Ülker için taşıyacağı anlamı tahmin etmek zor değildir.Bu zincirlerin çoğunun markalı ürünlerden ziyade kendi PL markasına öncelik verdiğini de düşünürsek,riskin boyutu daha iyi anlaşılabilir. Olası böyle bir gelecekte, özellikle pazar payı düşük,köşe tutamayan şirketlerin zor duruma veya fason üretici konumuna düşmesi kaçınılmaz. Bence bu tehlike çok uzak bir olasılık değil.
Her ne kadar, yerel perakende zincirlerimiz,"kolay küresel yem olmamak" adına takdire şayan direniş ve başkaldırı sergiliyor olsalar da, ileride birleşmeler,satın almalar kaçınılmazdır.Çünkü,mevcut durumun sürdürülebilirliği bir çok nedenle tartışılır durumdadır.Sürdürülebilir yapı kuran organize perakendeciler için bile,fiyatını bulduktan sonra benzer durumun söz konusu olabileceği de unutulmamalı.
Kuvvetle muhtemel böyle bir gelecek için tüm hızlı tüketim sektöründe Ülker kadar hazır pozisyonda olan bir şirket ya da grup olduğunu sanmıyorum. Çünkü,Ülker muhtemelen böyle bir geleceği ve olasılıkları öngörerek, sadece büyük marketlerdeki pozisyonunu güçlendirmekle kalmamış, aynı zamanda her geçen gün daha da büyüyen diğer perakende satış kanalı "indirim(discount) marketler" pazarına bizzat girmiştir.Bunu yaparken,müşterileri ile aynı rekabet alanı dışında olduğu savunulabilir bir kulvar seçmiştir. Bim deki hissedarlığı,Şok,Dia,Onurex gibi indirim marketlerini satın alarak Şok şemsiyesi altında toplaması, bence ticari faydadan öte fabrikalarına ve markalara pazar kurma stratejisinin bir parçası olsa gerektir. Eriştiği 10 000 i aşkın nokta sayısı ,büyük pazar potansiyeli ile çok etkin hale gelen indirim marketlerinin büyük bir kısmını kontrolünde tutmak son derece stratejik bir hamledir. Böylece;
SADECE FABRİKA DEĞİL, AYNI ZAMANDA PAZAR DA KURMUŞTUR.
Şok market raflarına dikkatli bakanlar,diğer indirim marketlerinden biraz farklı bir konsept yaratıldığını da fark edeceklerdir.Bu fark, diğer marketler gibi yeni PL markaları yaratmak yerine,Ülker in sonradan satın aldığı ve sanırım market piyasalarında istediği verimi alamadığı, Mis süt ve meyve suyu,Piyale makarna,puding ,Evin yağ ,Mintax temizlik ürünleri ,Amigo kuruyemiş vb gibi bazı bilindik bir çok markasını,Şok Market markası yapmış olmasıdır.Bu hamle ile, hem Şok marketleri farklılaştırmış,markaları yaşatmak bir yana,hem markaları, hem de raftaki fiyatı yeniden değerlemiştir. Bir hamleden kaç fayda ürettiğine siz karar verin. Bu markalardan her hangi biri ,o kategoride faaliyet gösteren herhangi bir KOBİ' nin elinde olsa hayatının nasıl değişebileceğini de az çok tahmin edebilirsiniz.Şok marketlerdeki,Saka su,Komili,Halk,Bizim Mutfak,Ducros,İçim,Ülker bisküvi çikolata vb gibi diğer grup markalarının etkinliğini ayrıca sıralamaya gerek yok.
Ülker'in, hem dağıtım hem de satış kanal kuşatması diye tanımlayabileceğimiz ilk adımı ise bence,2002 yılında faaliyete geçen BTT(bizim toplu tüketim) toptan satış mağazalarıdır.O zamanlar bu adımı akılcı bulmakla beraber işi zor diye düşünmüşümdür.Akılcı buluyordum çünkü, gıda sektörü kontrollü dağıtım sistemi olan distribütörlük sistemine geçerken,bir yandan dışarıda kalan kontrolsüz spot piyasaların önü tıkanıyor, diğer yandan distribütörün gidemediği ev dışı tüketim piyasalarına alternatif erişim imkanı sunuyordu. Tutundurulması zor diyordum çünkü;ne böyle bir kültür,ne böyle model vardı(Metro Grosmarket benzerliğine rağmen).Hatırladığım kadarı ile ilk mağazaların çoğu rica üzerine ve franchising iş geliştirme modeli ile o bölgedeki distribütörlere kurdurulmuştu.Bugün bakıldığında,bir yanı ile dağıtım,diğer yanı ile toptan satış noktası,bir yanı ile bakkala,diğer yanı ile lokantaya erişebilen,81 ilde 144 şubesi ile halka açık,yabancı ortaklı en büyük ve organize toptan ticaret işletmesi konumundadır.Bir taşla çok hedef vuran dağıtım ve satış gücü konumu bir yana,Ülker ürünleri için de hazır pazarlardan biri durumundadır.Bu da stratejik pazar ve rekabet kuşatmalarından biri olsa gerektir.
Görüldüğü üzere, gıda satış piyasalarını; geleneksel bakkallar,modern marketler,indirim marketleri ve ev dışı tüketim kanalları diye 4 büyük dilime ayırdığımızda Ülker, her kanal ve pazar dilimine yönelik önlemlerini çoktan almış,hatta tedarikten üretime,dağıtımdan perakendeye kadar sanki entegre boru hattı döşemiştir.Her biri diğerini tamamlayan ve de güç katan bu "değer dağıtım zinciri" sayesinde hem rekabet,hem de karlılık avantajı sağlamıştır. Ülker'in rekabet üstünlüğünün temelinde de, bu değer dağıtım zincirinin bir çok aşamasında yarattığı rekabet farklılaşması ve avantajı vardır. Satış gücü etkinliği bence işin en son kısmıdır.Çünkü rekabetin, sadece satış çabalarından ve marka iletişiminden ibaret olmadığını, öncesindeki süreçlerde rekabet avantajı yaratmanın önemini ispatlamıştır.Satış öncesi bu rekabet avantajları sayesinde ,satış gücü ve marka iletişiminden maksimum verim aldığını da belirtmek gerek. Ayrıca,kendi ülkesinde ,yarıştığı tüm cephelerde güçlü ve sürdürülebilir rekabet pozisyonu aldığı için, küresel rekabet oyunculuğuna daha rahat soyunduğunu söylemek, herhalde yersiz olmaz.
Bence isteyen herkes,biraz dikkatli okuma yaparak, Ülker'in rekabet uygulamalarından hem stratejik,hem taktik,hem de operasyonel anlamda çok çıkarımlar yapılabilir,yeni rekabet bakışı edinilebilir. İşimize gelmese bile,ki profesyonel çalışma dönemlerimde bunu bizzat yaşamışımdır,her hangi bir konuda rekabet avantajı yaratma, bunu toplama yansıtma, ya da toplamın gücünü herhangi bir iş biriminin avantajına,hatta sinerjiye dönüştürebilme becerileri de gözlemlenebilir.
Sadece,Stratejik boyutlarına dikkat çekmeye çalıştığımız Ülker'in rekabet politikalarını ,taktik ve operasyonel boyutlara,bir de ürün,kategori ve saha detayına indirgemeye kalksak envai çeşitlilikte örneklere rastlanabilir.Aynı şekilde çok sayıda taktik ya da operasyonel hatalara da rastlanabilir,ki bende böyle yorumladığım,hatta yadırgadığım çok örneklere rastlamışımdır.Bu kadar çok ve farklı ürün,müşteri ve uygulamanın hatasız olması mümkün de olamaz. Buna rağmen,stratejik hata diye tanımlayabileceğim örneklere pek rastladığımı söyleyemem,varsa da ben görememişimdir. Öyle olsa bile,bu kadar çok stratejik kararın alındığı yerde ,stratejik hata payı olması da bence normaldir.
Merak edenler için söylemek isterim ki,sadece raftaki taktik rekabet uygulamalarına bakarak Ülker'in rekabet stratejilerini anlamaya çalışmak bence yanlış ve eksik okuma olur.Stratejik okuma için daha büyük resimden bakmak gerekir.Özellikle,Ülker'in bulunduğu gıda kategorilerinde rekabet eden herkese, hiç değilse o kategorinin Ülker için stratejik önemini ,olası hedef ve hamlelerini anlamaya çalışmalarını,kendi pozisyonlarına bir de bu düzlemden bakmalarını,olası durumları öngörmeye çalışarak pozisyon güncellemesi yapmalarını öneririm.
BENCE,ÜLKER'İN REKABET SIRRI ;
-DOĞRU HEDEFLER SEÇİP, HER AŞAMASINDA STRATEJİK POZİSYON AVANTAJI ARAMASINDA,
-Hem kendinin, hem de başkalarının yerini ve nerede olacağını belirleyecek şekilde davranmasında,
-Teşkilatlarını stratejik hedeflere hizalanmasında ,başarı için uygun zeminler yaratmasında ,
-İşlerini kişisel keyfiyetlere ve mazeretlere açık,kahramanlıklara muhtaç bırakmamasında,
"REKABET SAVAŞININ KARARGAHTA KAZANILDIĞINI İYİ BİLMESİNDE" saklıdır...
EROL AZAKLI (AZAKLİEROL@GMAİL.COM)
E-bülten listemize kaydolarak en son yazılarımızdan haberdar olabilirsiniz.