EROL AZAKLI
Yönetim & Strateji Danışmanı"REKABETİN SİLAHI STRATEJİDİR !"
Strateji ve Stratejistlerden aşağıdaki makalelerde bahsetmiştim.
(http://erolazakli.blogspot.com.tr/2014/05/stratejist-kimdirozelligi-nedir.html, http://erolazakli.blogspot.com.tr/2014/05/stratejik-pusulasi-olmayan-sirketler-is.geliştiremez.html)
Yazdıklarımı örneklemek gerekirse,stratejik düşünen ve davranan en iyilerden biri bence Ülker' dir. Yaptığı Stratejik hamleler ve hızlı büyümelerle son yıllarda en çok dikkat çeken,hakkında en çok yorum yapılan grup. Yorumların çoğu ilişkiler ,bir kısmı da rakip,müşteri veya personel yakasından yapılanlar.Yani,kimi siyasi,kimi de Ülker deki değişim ve gelişmelerden şu veya bu şekilde etkilenenlerin yorumları.Halbuki,neyi nasıl yaptığına dair , konu ve gündemlerin daha çok olmasını beklerdim.Ama nedense bu yönü ile ve bütüncül bakışla yorum yapana pek rastlayamadım.
NEDEN ÜLKER?
Geçen yıla kadar,gıda sektörünün bilindik şirketlerinde yıllarca üst düzey yöneticilik yapmış biri olarak, hem sektöre yön veren firmalardan biri olması, hem de yıllarca doğrudan veya dolaylı Ülker ile rekabet pozisyonunda bulunmam nedeni ile, Ülker i sürekli uzaktan izlemek, neyi niye yaptığını anlamak,stratejilerini okumaya çalışmak gibi zaruretlerim oldu. Bana göre, gıda sektöründeki üst düzey yöneticilerin bulundukları sektörün büyük resmini eksiksiz okuyabilmeleri, ,doğru çıkarımlar yapabilmeleri, hatta şirketlerine pozisyon aldırabilmeleri için bunu yapması gerekiyordu. Çünkü,Ülker tarafından yapılan hemen her hamle gıda sektöründe ,hatta bazen de hızlı tüketim sektörünün tamamında rekabetin boyutlarını ve oyunun kurallarını etkileyebiliyordu. Ülker in girdiği kategorilerde ise, rekabet oyununun kağıtları yeniden dağıtılabiliyordu. Bu nedenle,Ülker in yaptıklarına başkalarının yorumlarından daha farklı açılardan bakmaya çalıştım..Kendimce,çok stratejik ve akılcı bulduğum hamleleri , böyle giderse neler olabileceğini,yıllar önce bazen patronlarıma,bazen de çalışma arkadaşlarıma anlatmaya çalışmışımdır. Görev yaptığım şirketin,rutin güncel döngülere tutsak olmasını engelleyebilmek,stratejik hedeflere odaklayabilmek, buna göre gündem oluşturabilmek ve şirketi hizalayabilmek adına bunu yapmışımdır. Sanırım, çoğu kişinin gördüğünden daha farklı resimler görmüş olmalıyım ki,aynı fikri paylaşana çok rastladığımı söyleyemem.Yakın çalışma arkadaşlarım bir yana, müşterilerinden, rakiplerinden, kamuoyundan, hatta Ülker de önemli görevler üstlenmiş çok sayıda insandan öyle yorumlar duydum ki ,şaşırdığım ,ben mi yanlış okuyorum acaba dediğim olmuştur.Ülker' in hamleleri,genellikle taktik ve operasyonel etkileşimleri açısından yorumlanıyor, işin stratejik boyutları ya görülmüyor ya da görülmek istenmiyordu,bilemiyorum.
Bana göre,Ülker' i daha iyi anlamak için,ilişkilerden ziyade,iş yakasından,taktik ve operasyonel yansımalardan ziyade,kurumsal hedef ve stratejileri açısından bakmak gerekiyordu. Neyi,ne kadar anlayabildiğim de, anlatabildiğim de tartışılabilir elbette. Nihayetinde,uzaktan okuma yöntemi ile yapılan ve bana göre olan çıkarımlar benimkiler. Ama,eksik okuduğum,gözden kaçırdığım konular olsa bile, geçmişte yaptığım stratejik açılardan anlam yüklemelerin genelde doğru olduğunu bugün daha net görebiliyorum.
MİLENYUM ÜLKER'İN İKİNCİ MİLADIDIR ....
Bence,Ülker' in başarısı, sadece konjonktüre ve ilişkilere yaslanacak kadar kolay ve basit bir hikaye değildir.Ayrıca,sürpriz de değildir. Bunu anlayabilmek için Ülker in kuruluş tarihine falan gitmeye de gerek yoktur.Kronometreyi 2000 yılından başlatmak yeterlidir.Çünkü,bugünlerin gelişi,milenyumun başlarında yapılmış STRATEJİK BÜYÜME VE YOL HARİTASI TASARIMINDAN bellidir.Şifresi de o günlerde ,Yıldız Holding Web sayfası ,Tarihçemiz bölümünde ,2000 yılı anlatılırken yapılan vurguda saklıdır.Aynen şöyle diyor;
Yıl 2000,"Yeni bir yönetsel yapı. 2000'ler için yeni bir yönetsel yapı oluşturuldu. Kurucu Sabri Ülker, aktif yönetimi kendisinden sonraki kuşaklara devrederek, grubun 'Onursal Başkanı' oldu. Altı başkanlık ve icra kurulu oluşturuldu. Holding İcra Kurulu Başkanı Murat Ülker yönetiminde, yeni bir dönem başladı.Gıda sektöründe yeni ürünler. Holding'in yeni ürünler ve yeni kategorilerde büyüme kararı "
Aynı web sayfasının devamındaki tarihsel kronolojiye bakıldığında ,hemen her yıla en az bir tane yatırım,ortaklık,satın alma vb somut stratejik hamle ve yenilik sığdırılarak bu mesajın içinin ne kadar doldurulduğu görülebilir.O günlerin cirosal büyüklüğü ile, bugünlerin çok katlanmış cirosal büyüme rakamları da bunu doğruluyor zaten. Kuruluşundan milenyumun başına kadar geçen yaklaşık 55-60 yılda yapılanlardan çok daha fazlasının milenyumdan sonraki 13-14 yıllık sürede yapılmış olması çarpıcıdır.Her hangi bir sektörde, benzer bir büyüme örneği var mı bilmiyorum.
Hal böyle ve milenyuma girerken,benzer pozisyon avantajı olan çok sayıda şirketin aynı başarıyı gösteremediği de aşikarken,yapılanları sığ sebeplere bağlamak, Ülker yapmayacak da kim yapacak diye sıradanlaştırmak, esas nedenleri görememek veya görmezden gelmektir.Halbuki,nasıl başardı? diye doğru yerden bakıldığında her sektörden üst-stratejik düzey yöneticilerin istifade edebileceği, hayati strateji örnekleri görülebilir.Her biri diğerine güç katan, çok sayıda stratejik hamlenin kısa sayılacak bir zaman dilimine sığdırıldığı gözlemlenebilir.
Böyle bakılınca, Ülker'in rekabet,siyaset,menfaat vb mülahazaların ötesinde değerlendirilmesi,"bir başarı örneği ve vakıa analizi" yapılması gerektiği kolayca anlaşılır.. Ülker' i beğeniriz veya beğenmeyiz,amaca bağlı olarak eleştirecek veya övecek bir çok neden de bulabiliriz.Ama bunları, yüzeysel veya dolaylı sebeplere yaslayan, kolayca övgü ya da sövgü düzen,subjektif hayranlık ya da haset düzlemlerinde değil,iş dünyasının başarı objektifleri üzerinden yapılması gerektiği kanısındayım.Anlamak ve öğrenmek isteyenler için geçerli tabi ki sözüm. Bence,kendileri de iş ve rekabet dünyasının kantarlarında tartılanlar bunu yapabilmeli. Mesela son 10 yılda işlerini ne kadar geliştirdiklerine,öncekine göre rekabet liginde daha mı alt, yoksa daha mı üst pozisyonda olup olmadıklarına bakarak mukayese yapabilirler. Böyle yapan, SONUÇLAR değil,SÜREÇLER boyutundan bakanlar, meselenin stratejik derinliğini anlayabilir,başarının hakkını teslim ederken,önemli çıkarımlar da yapabilirler diye düşünüyorum.
Bu kadar çok yönlü ve çok kulvarlı büyüme stratejilerinin zihinsel ve finansal tasarımı ,eylemlere dönüştürülmesi,uygulama süreçlerinin yönetilmesi gibi zor ve karmaşık süreçler düşünüldüğünde zorluklar daha da anlaşılır olabilir. Kobi ölçekli şirketlerde bile,benzer yönetim sorumlulukları taşıyan herkes,bu süreçlerin ne kadar zor ve kaotik süreçler olduğunu,karar vericiler için hem finansal, hem de psikolojik maliyetlerinin çok yüksek olacağını tahmin edebilir. Hepsinde,her hangi bir radikal kararın veya değişimin yarattığı komplikasyonlar düşünüldüğünde,Ülker'deki süreçlerde çok daha fazlası olmuş olmalıdır. Muhtemeldir ki;
- Dev bir organizasyona hızlı manevralar yaptırmak kolay olmamıştır,
- Hızlı değişim ve büyüme süreçlerinde idari problemler çok yaşanmıştır,
-Bazı stratejik kararlar,alt düzeylere aynen indirgenememiş,hata ve aksaklıklar olmuştur,
-Bir çok konu ve aşamada deneme yanılma maliyetlerine katlanılmıştır,
-Çok cephede savaşarak kazanırken,bazı cephelerde hasarlar verilmiştir,
-Karar vericiler,çok konuda seçim-vazgeçim yapma zorluklarına katlanmışlardır,
-Kimi çalışanlara yeni fırsatlar çıkması yanında,kimilerinin hayatına doğrudan veya dolaylı olumsuz izdüşümler olmuştur,
-Rakipler dışında,tedarikçiler ve müşteriler nezdinde olumlu veya olumsuz çarpan tesir etkileri çok olmuştur.
Vb gibi saymakla bitmeyecek kadar,hem içeride, hem de dışarıda yadırganan ve kaçınılamaz olan komplikasyonlar yaşanmış olsa gerektir. Ama,ne komplikasyonlar yaşanmış,ne yorumlar yapılmış olursa olsun,gelinen noktaya bakıldığında, hepsinin teferruat olduğu,hedeflenen stratejik sonuçların ( muhtemelen)alındığı söylenebilir. Bu kadar stratejik kararlara kafa yoran ve cesaretli adımlar atanlar,olası komplikasyonları zaten baştan öngörmüş,kayıpları da göze almış olsa gerektir.
Kendi adıma,bu seviyede başarıların hangi kantarda tartılması gerektiğini biraz bilen,derin stratejiler,entegre faaliyetler ve sebepler silsilesi sonucunda olduğunu anlamlandırabilen biri olarak, kısa zamana bu kadar stratejik hamle sığdırabilmenin,sonuçlarını tabelaya yansıtabilmenin saygı ve takdire değer olduğuna inanıyorum. Keşke, böyle büyük düşünebilen ve davranabilen şirketlerimizin de,onlardan istifade edebilenlerin de sayısı da çok daha fazla olsa diye de temenni ediyorum.
"ÜLKER' İN FARKI, STRATEJİK AKLI"DIR..
"Stratejik düşünerek adım atmak","Geleceği öngörmek ,büyüme istikametleri belirlemek", "stratejik plan ve yol haritaları yapmak","hem bölgesel,hem de küresel trendlere uygun pozisyon almak","bunun için şirket içi kültürel değişimden başlamak",diye özetlenebilecek ana politikalara bakarak,bu politikaların "somut stratejik adımlarını" saymadan bile Ülker in neden fark yarattığını görebilmek mümkündür.
Hangi sektörde olursa olsun herkese, BUGÜNLERİN DÜNDEN ATILAN STRATEJİK ADIMLARLA ,YARINLARIN DA BUGÜNDEN YAPILACAK STRATEJİK TASARIMLARLA ŞEKİLLENEBİLECEĞİNİ kanıtlamıştır.Büyük stratejik adımların,dev bir organizasyonu bile hızla hizaya soktuğunu göstermiştir. Büyüme ve iş geliştirmenin tepedeki beyin takımının stratejik pusulası,liderliği ve kararlılığı ile mümkün olabileceğini de belgelemiştir.
Ayrıca,dikkatle bakılınca; Vizyon -Strateji -Yönetim-Liderlik -Büyüme -Hedef Belirleme -İş Geliştirme -İK. -Kültürel ve Yapısal Değişim -Kurumsallaşma -Yenilikçilik -Farklılık -Farkındalık -Finans -Kaynak Yönetimi -Karlılık -Verimlilik -Sinerji -Satın alma -Ortaklık -Rekabet -Pazarlama -Dağıtım -Perakende -Zaman Yönetimi vb gibi iş ve işletme dünyasında ne kadar gündem ve konu başlığı varsa hemen hepsinden,örneklere rastlamak mümkün. Bence,bazıları seminer ,makale,tez,hatta kitap konusu olabilecek,referans gösterilebilecek nitelikte. Kurucu önderden zirvede alınmış bir başarı bayrağının ,ailenin ikinci nesli tarafından ,kurumsallaşma dengeleri de gözetilerek ,çok daha yukarılara taşınması ise başlı başına bir inceleme ve analiz konusu olsa gerek.
Sonuç olarak;
Ülker' in yaptıklarının bazılarını yapabilmek için Ülker gibi olmak gerekiyor olabilir,ama bir çoğunu yapabilmek için İLLA ÜLKER OLMAK GEREKMİYOR.. Hemen her şirket, kendi bulunduğu yerden hareketle,benzer düşünce ve yöntemlerin çoğunu uygulayarak,ÜLKER GİBİ YAPABİLİR.
Mesele; İş ve rekabet dünyasına Ülker gibi bakmakta,yapılan işle ilgili bir vizyona ve ufka sahip olmakta,stratejik düşünmek ve davranmaktadır. Aynı şeyleri tekrarlayıp farklı sonuç beklemeden,Ülker gibi sürekli yenilik , farklılaşma ve rekabetçi avantaj peşinde koşmaktadır. Uzmanlık alanındaki yerini sağlamlaştırdıktan sonra, farklı büyüme istikametlerine yönelmektedir. Köklü kurumsal kültüre sahip Ülker' in bile yaptığı gibi, kurumsal kültürü,işe bakış ve yapış yöntemlerini değiştirebilmekte,bunun sancılarına katlanabilmekte,ilerleme için zemin yaratabilmektedir.
Mesele;Kısır döngüden kafayı kaldırmakta,büyümenin,karlılığın,sürdürülebilirliğin "STRATEJİK AKIL VE HEDEF TAYİNİ "nden geçtiğini bilmektedir. Yarışılan rekabet liginde maç değil, pozisyon kazanmaktadır. Kurnaz değil,akılcı davranmakta,niyet değil,karar vermekte,hayal değil,hayat stratejileri kurmaktadır.
Mesele;Başkalarına öykünmek yerine,onlardan ders çıkartmaktadır. Başkalarının oyunlarının bir parçası olmakta değil,kendi senaryosunu yazmaktadır. Doğru Stratejik konumlanmanın,ayrıca konjonktürel kazanma fırsatlarını da beraberinde getireceğini bilmektedir.
Mesele;Şirketin işleyişine göre hedefini belirlemekte değil,hedefine göre işleyişini düzenlemekte,
bedenine göre beynini değil,beynine göre bedenini hizalamaktadır..
Mesele; Ülker olmakta değil,Ülker gibi bakmakta ve yapmaktadır !
EROL AZAKLI (azaklierol@gmail.com. - 532 2776087)
NOT;ÜLKER'DEN STRATEJİ DERSLERİ (2) başlıklı sonraki makalemde,Ülker'in neyi nasıl yaptığına dair,bazı somut stratejik çıkarımlarımı aşağıdaki içeriklerle sizlerle paylaşacağımı;
-Ülker neleri öngördü,nasıl stratejik pozisyonlar aldı?
-Kurumsal kültür değişimini nasıl gerçekleştirdi?
-Büyüme istikametlerini nasıl seçti?
-Ortaklarını seçerken bile, ana stratejilerine nasıl sadık kaldı?
-Yenilikçilik ve farklılaşma adına neler yaptı?
-Marka ve firmalarını nasıl konumlandırdı?
-Rekabet dengelerini nasıl dizayn etti?
-Hem fabrika, hem de nasıl pazarlar kurdu?
-Tüm ticari katmanları(tedarik,üretim,dağıtım,perakende) nasıl kuşattı?
-Nasıl sinerjiler ve değerler yarattı? vb...............
E-bülten listemize kaydolarak en son yazılarımızdan haberdar olabilirsiniz.